De sterkste medewerker in een team breekt vaak het eerst, omdat twee dingen elkaar versterken: werk stroomt naar wie het aankan, en wie het zwaarst belast is, meldt dat het minst. De belasting stapelt zich jarenlang op zonder dat iemand er een besluit over neemt. Je ziet het pas op het moment dat er niets meer bij kan.
Het gesprek dat je achteraf voert
Een leidinggevende krijgt een ziekmelding van iemand die ze nooit had verwacht. De medewerker die de nieuwe collega’s inwerkte en die je belde als er iets moest gebeuren waar je zeker van wilde zijn. Ze is thuis en de bedrijfsarts houdt het op langdurig.
Als je dan terugkijkt, zijn de signalen er wel geweest. Ze werkte langer door dan anderen. Ze nam werk mee naar huis. Ze was de laatste tijd korter van stof in overleggen. En bij elk voortgangsgesprek zei ze dat het druk was en dat het ging lukken. Achteraf zie je een fase waarin ze elke dag aanwezig was en steeds minder inbracht. Dat noem ik roze verzuim.
Dat gesprek voeren teamleiders vaker dan ze zouden willen. De vraag is wat je eerder had kunnen zien.
Waarom stroomt werk steeds naar dezelfde persoon?
In elk team ontstaat na verloop van tijd een informele verdeling die niemand heeft ontworpen. Het ingewikkelde dossier gaat naar degene die het vorige ingewikkelde dossier heeft opgelost. De lastige externe partij naar degene die de vorige lastige partij kalmeerde. De nieuwe collega naar degene die de vorige zo goed inwerkte. De klus die morgen af moet, naar degene van wie je weet dat die morgen af is.
Op het niveau van één beslissing is dit goed leiderschap. Je zet je beste mensen in op wat het meest risico draagt. Op het niveau van drie jaar is het een verdeling waarin één persoon structureel meer draagt, terwijl er geen enkel moment is aan te wijzen waarop dat besloten werd. Vaak speelt er ook een onuitgesproken geschiedenis mee, zoals een collega die ooit een reorganisatie opving en sindsdien “de stabiele factor” is.
Er komt iets bij. De medewerker naar wie het werk stroomt, houdt die stroom zelf mede in stand. Wie zichzelf kent als iemand die betrouwbaar is en het overneemt als het spannend wordt, zegt ja voordat er een afweging heeft plaatsgevonden. Voor die persoon is ja zeggen een bevestiging van wie ze is. In haar hoofd klinkt het als: “als ik het niet doe, wie dan?” Nee zeggen raakt aan een zelfbeeld waar haar hele loopbaan op rust.
Zolang dat zo is, blijft de verdeling scheef, hoeveel ruimte je als leidinggevende ook aanbiedt.
Waarom zie je het zo laat?
Hier zit het lastigste deel voor een leidinggevende: de persoon die het zwaarst belast is, geeft het minst signaal af.
Daar zijn twee redenen voor. De eerste is sociaal. Klagen botst met het beeld dat deze medewerker van zichzelf heeft en dat ze bij jou heeft opgebouwd. Ze heeft jarenlang laten zien dat ze het aankan, en dat opgeven in een voortgangsgesprek voelt als terugnemen wat ze heeft opgebouwd.
De tweede reden is fysiologisch en minder bekend. Onderzoek naar interoceptie, het waarnemen van signalen uit je eigen lichaam, laat zien dat dit vermogen per persoon verschilt en dat het trainbaar is. Werk van Sarah Garfinkel en Hugo Critchley aan de Universiteit van Sussex laat zien hoever wat iemand werkelijk waarneemt en wat iemand dácht waar te nemen uit elkaar kunnen lopen. Mijn verklaring, op basis van wat ik in de praktijk zie: wie jarenlang over haar grens gaat, gaat die grens minder scherp waarnemen. Wat trainbaar is, kan ook afslijten.
Dit betekent dat deze medewerker een eerlijk antwoord geeft dat toch afwijkt van de werkelijkheid als jij vraagt hoe het gaat. Ze is oprecht. Ze neemt op dat moment werkelijk waar dat het gaat.
Wat bouwt zich ondertussen op?
De neurowetenschapper Bruce McEwen introduceerde de term allostatische belasting voor de cumulatieve slijtage van systemen die keer op keer moeten bijsturen om iemand in balans te houden onder druk. Zijn artikel uit 1998 in The New England Journal of Medicine is nog altijd het referentiepunt.
Wat dit voor jouw team betekent: aanpassingsvermogen werkt als een voorraad die opraakt. Iemand die goed is in aanpassen, teert het langst op die voorraad zonder dat er aan de buitenkant iets te zien is. Wordt het zichtbaar, dan heeft het zich al jaren opgebouwd. Dit betekent dat je juist bij je meest flexibele collega het langst niets ziet.
Het model dat de organisatiekant hiervan het scherpst beschrijft, komt van de arbeidspsychologen Arnold Bakker en Evangelia Demerouti. Hun job demands-resources theorie laat zien dat uitputting voortkomt uit de verhouding tussen wat er gevraagd wordt en welke hulpbronnen daar tegenover staan, zoals regelruimte, steun, feedback en duidelijkheid over de eigen rol. Twee mensen met precies dezelfde werkdruk lopen verschillend af, afhankelijk van wat ze tot hun beschikking hebben.
Dat is voor een leidinggevende de nuttigste conclusie. De taakeisen liggen vaak vast. Op de hulpbronnen heb jij invloed.
Hoe maak je overbelasting in je team meetbaar?
Het probleem met vragen hoe het gaat, is dat je de vraag stelt aan de persoon die het slechtst kan antwoorden. Er is een omweg die beter werkt: kijk naar de spreiding binnen het team.
Laat iedereen dezelfde vragen beantwoorden over werkverdeling en ervaren druk. Kijk daarna naar hoe ver de antwoorden uit elkaar liggen. Het gemiddelde verbergt precies wat je zoekt. Een team waarin de helft vindt dat het werk eerlijk verdeeld is en de andere helft het tegenovergestelde, heeft een probleem dat een gemiddelde volledig wegpoetst.
Drie vragen die in de praktijk het meest opleveren:
- Naar wie in dit team gaat het werk als er iets snel of goed moet gebeuren?
- Wie zou er twee weken uit kunnen vallen zonder dat het opvalt, en wie niet?
- Als jij morgen zou zeggen dat het te veel is, wat zou er dan met dat werk gebeuren?
Die laatste vraag legt vaak het snelst bloot waar de afhankelijkheid zit. Als het antwoord is dat niemand het zou overnemen, weet je genoeg.
Wat kun je als leidinggevende doen?
Dit is iets wat je samen met je team onderzoekt. De verdeling zit in het team, en verandert pas als het team en jij er samen naar kijken. Eén persoon naar een cursus sturen laat de verdeling dus ongemoeid.
Drie dingen die het verschil maken:
Maak de verdeling expliciet. Zet op papier wie welk werk draagt, inclusief de onzichtbare taken: inwerken, ad-hocvragen beantwoorden, inspringen bij ziekte, het geheugen van de afdeling zijn. In mijn ervaring verrast de uitkomst bijna iedereen, ook degene die het meeste draagt.
Bespreek de spreiding in de groep. Dit is ongemakkelijk en dat ongemak is het punt. Als het team zelf ziet dat de antwoorden uiteenlopen, ligt er een feit op tafel dat van het hele team is. Dat verandert het gesprek van klagen naar verdelen.
Reken op weerstand bij de verschuiving. Als werk dat vanzelf ergens landde ineens verdeeld moet worden, merken meer mensen dat dan alleen degene die ontlast wordt. Dat hoort erbij en het is te doen, mits je het verwacht.
Wat zijn de grenzen van dit verhaal?
Uitval heeft meestal meerdere oorzaken. Werkverdeling is er één. Vaak spelen er ook dingen mee die buiten het werk liggen, of die je als leidinggevende niet kunt zien.
En over de onderbouwing: het onderzoek naar allostatische belasting en naar interoceptie komt uit de fysiologie en de laboratoriumpsychologie. De vertaling naar “deze medewerker meldt te laat dat het te veel is” is een verklaringsmodel dat klopt met wat mensen in de praktijk beschrijven. De job demands-resources theorie is direct in werksituaties onderzocht en hoort bij de best onderbouwde modellen in de arbeidspsychologie.
Welke vraag kun je vandaag stellen?
Pak je team erbij en beantwoord voor jezelf: wie zou er over twee weken uitvallen zonder dat ik het had zien aankomen? Als er meteen een naam opkomt, is dat de persoon met wie je deze week een ander gesprek voert dan gebruikelijk.
Stop met vragen hoe het gaat, begin met vragen wat er met haar werk gebeurt als ze het morgen laat liggen.
Dit is iets wat veel teamleiders bij gemeenten herkennen. Ze weten precies wie het team overeind houdt, en hebben geen cijfers om het gesprek erover te openen. In Draagkracht in Beeld meet ik de spreiding in je team met de gevalideerde scans van Testgroup. In de teamsessies daarna bespreekt het team zelf wat eruit komt, en na drie maanden zie je wat er is verschoven.
Wil je zien wie jouw team overeind houdt?
Ik help je om de onzichtbare overbelasting in je team meetbaar zichtbaar te maken, voordat je sterkste medewerker zich ziek meldt. Zo gaat overbelasting niet meer over in verzuim, en bouw je aan een draagkrachtstrategie die standhoudt, ook als die ene collega er een keer niet is.
Merk je dat er in je team één naam is die je meteen te binnen schiet, en dat het hele team op die persoon leunt tot ze omvalt? Plan dan een gratis gesprek van 30 minuten. Daarin spar ik vrijblijvend met je over wat er in je team speelt en wat het kost als het zo doorgaat.
Plan je gratis gesprek van 30 minuten
Wil je eerst zelf zien hoe het met de draagkracht in je team staat? Doe dan de gratis mini-scan Draagkracht.
Yasmine Setoe is coach en organisatieadviseur bij SEYA Coaching & Advies en strategisch adviseur in de publieke sector. Ze werkt met teams waarin de belasting scheef verdeeld is.
