POV: In het teamoverleg is Soraya stiller dan anders. Je hebt een vermoeden. Ze zit midden in dat lastige dossier en de nieuwe planning valt haar zwaar. Je leeft je in, je past je toon aan en na het overleg zeg je iets bemoedigends over het dossier.
Een paar weken later hoor je wat er echt speelt. Ze vangt al maanden het werk op van een collega die is uitgevallen. Niemand heeft het haar gevraagd, en zij heeft het niemand verteld.
Dat is perspectief nemen. Het voelt als begrip. En het is precies de manier waarop onzichtbaar werk in een team onzichtbaar blijft.
Wat is perspectief nemen?
Perspectief nemen is je voorstellen hoe een situatie eruitziet en voelt vanuit een ander, zonder dat je het met die ander eens hoeft te zijn of de hele situatie kent. Het is het denkende deel van empathie. Je probeert te begrijpen wat iemand bezighoudt. Meeleven is het voelende deel: je voelt mee met wat een ander doormaakt.
Op de werkvloer klinkt perspectief nemen als “ik snap wel waarom ze zo reageert” of “als ik in zijn schoenen stond, zou ik ook balen”. Het is een vaardigheid waar leidinggevenden in de publieke sector veel op vertrouwen. Je kent je mensen, je ziet hoe ze erbij zitten en je vult aan wat ze niet zeggen.
Wie zich inleeft, raadt vaker mis
Psychologen Tal Eyal, Mary Steffel en Nicholas Epley testten in 25 experimenten of inleven ons beter laat inschatten wat een ander denkt of voelt. Deelnemers moesten emoties aflezen aan gezichten, echte van geveinsde glimlachen onderscheiden, leugens herkennen en voorspellen wat hun partner zou kiezen. Vooraf verwachtte een ruime meerderheid dat inleven zou helpen. Daar vonden de onderzoekers geen consistent bewijs voor. Gemiddeld werden de inschattingen eerder minder accuraat, terwijl deelnemers soms juist zekerder werden van hun oordeel (Eyal, Steffel & Epley, 2018, Journal of Personality and Social Psychology).
Eén aanpak verbeterde de inschatting wel. In het laatste experiment mochten deelnemers het de ander gewoon vragen, in een gesprek. Hun inschattingen werden daarmee nauwkeuriger. De onderzoekers noemen dat perspective getting: perspectief krijgen door het te vragen. Hun conclusie is dat je een ander pas beter begrijpt als er nieuwe informatie bijkomt, en die informatie komt van de ander zelf.
Dit betekent dat je als leidinggevende een beeld van je medewerker kunt hebben dat overtuigend voelt en toch scheef zit. Je bouwt het op uit wat je al weet. Het wordt pas juister als je medewerker er iets aan toevoegt.
Er is een verschil tussen perspectief nemen en perspectief vragen
Perspectief nemen gebeurt in je eigen hoofd. Je gebruikt wat je van iemand weet en wat je zelf in die situatie zou voelen. Perspectief vragen gebeurt in het gesprek. Je stelt een vraag waarop je het antwoord nog niet kent, en je laat dat antwoord je beeld bijstellen.
Inleven heeft waarde. In hetzelfde onderzoek zorgde het ervoor dat mensen minder vanuit zichzelf redeneerden. Het maakt je nieuwsgierig en milder in je oordeel. Voor het juiste antwoord heb je de ander nodig.
Een teamleider die weet wat haar team draagt, heeft het gevraagd.
Wat gehoord worden met een medewerker doet
Organisatiepsychologen onderzochten wat er gebeurt als iemand aandachtig, empathisch en zonder oordeel naar een ander luistert. In vier laboratoriumexperimenten werden sprekers die zo beluisterd werden minder sociaal angstig en minder defensief. Ze konden ook beter verdragen dat ze over een onderwerp tegenstrijdige gevoelens hadden.
Daarna testten ze het in organisaties, onder meer bij medewerkers van een gemeentehuis, met 180 deelnemers in totaal. Ze zagen hetzelfde patroon terug. Een voorbeeld uit hun werk blijft hangen: leidinggevenden die gingen luisteren naar medewerkers die ze eerder op verzuim hadden aangesproken, hoorden pas toen dat iemand thuis voor een ernstig ziek familielid zorgde.
Dit betekent dat je het oneens kunt zijn met een medewerker en haar toch het gevoel kunt geven dat ze gehoord is. Wie het zwaar heeft, zoekt verbinding. Instemming kan later komen, of helemaal wegblijven, en het gesprek is dan nog steeds geslaagd.
Wat dit betekent voor het onzichtbare werk in je team
In bijna elk team ligt werk dat nergens op papier staat. Iemand werkt nieuwe collega’s in, iemand anders heeft het dossier van een uitgevallen collega erbij genomen. Dat werk komt steeds bij dezelfde mensen terecht, omdat het daar het snelst gaat.
Juist bij die mensen schiet inleven tekort. Ze leveren, ze klagen weinig en op de vraag hoe het gaat zeggen ze “druk, maar goed”. Wie zich in hen inleeft, vult de rest aan met het beeld van iemand die het aankan.
Onder dat werk zit vaak een ongeschreven laag. Verwachtingen die nooit zijn uitgesproken. Een verantwoordelijkheid die iemand jaren geleden op zich nam en sindsdien bij haar is gebleven. Een geschiedenis in het team waar niemand het meer over heeft. Die laag hoor je alleen als je ernaar vraagt.
De sterkste schakel breekt het eerst. Vaak heeft niemand haar gevraagd wat ze draagt. Bij SEYA maken we onzichtbare overbelasting in teams meetbaar zichtbaar, zodat je het gesprek voert op basis van wat er is in plaats van wat je vermoedt.
Hoe vraag je perspectief in je volgende gesprek?
Perspectief vragen is een vaardigheid die je kunt oefenen. Deze vijf stappen kun je meteen in je eerstvolgende één-op-één gebruiken.
- Vraag naar iets dat je zelf niet kunt invullen. “Wat kost je op dit moment de meeste energie, ook als het nergens in je takenlijst staat?” Een algemene vraag als “gaat het goed?” bevestigt vooral het beeld dat je al had.
- Spreek je aanname hardop uit en laat je corrigeren. “Ik had het idee dat het nieuwe dossier je zwaar valt. Klopt dat, of zit het ergens anders?” Zo krijgt je medewerker de ruimte om je beeld bij te stellen.
- Luister tot het einde voordat je reageert. Vat samen wat je hoorde, in haar woorden. Bewaar je oplossing voor straks.
- Vraag wat ze van jou nodig heeft. Soms is dat een taak minder. Soms is het alleen dat jij nu weet wat er speelt.
- Kom erop terug. Plan een week later een kort moment om te vragen wat er sindsdien veranderd is. Dat laat zien dat je het gesprek serieus nam.
Merk je dat je medewerker bij de eerste vraag meteen “prima” zegt? Stel dan de tweede. Het echte antwoord komt vaak pas als iemand merkt dat je de tijd neemt.
En als jij degene bent die altijd aanvoelt wat anderen nodig hebben?
Misschien herken je jezelf eerder in Soraya dan in haar leidinggevende. Je ziet wat er nodig is voordat iemand het vraagt, en je springt bij. Inleven is je kracht. Het kan ook betekenen dat je al jaren handelt op wat je dénkt dat anderen van je verwachten, terwijl niemand het ooit heeft uitgesproken.
Dezelfde regel geldt dan voor jou. Vraag het. “Wat verwacht je hier eigenlijk van mij?” is een korte zin die je veel ingevuld werk kan besparen. Ik begeleid professionals die zichzelf kleiner maken om hun werk goed te doen, zodat ze weer positie innemen vanuit hun eigen expertise.
Veelgestelde vragen over perspectief nemen
Is perspectief nemen hetzelfde als empathie?
Perspectief nemen is één onderdeel van empathie. Het is het denkende deel: begrijpen hoe iemand een situatie ziet. Meeleven is het voelende deel: meevoelen met wat iemand doormaakt. Je kunt het ene doen zonder het andere.
Wat is perspective getting?
Perspective getting is de term van Eyal, Steffel en Epley voor het rechtstreeks vragen naar iemands perspectief, in een gesprek. In hun onderzoek leverde dat nauwkeurigere inschattingen op dan je inleven in de ander.
Heeft inleven dan nog zin op het werk?
Ja. Inleven helpt je om minder vanuit jezelf te redeneren en maakt je nieuwsgierig. Gebruik het als startpunt voor een vraag. Het antwoord van je medewerker vertelt je wat er werkelijk speelt.
Wil je weten wat jouw team echt draagt?
Je kent je mensen. En toch kan er in je team werk liggen dat jij niet ziet, bij precies de collega’s van wie je denkt dat ze het aankunnen. In een Draagkrachtverkenning voeren we samen één gesprek, en daarna weet je wat er in je team speelt en staat de logische volgende stap op papier.
