In de Troonrede staat het zwart op wit. Ieder jaar, te beginnen dit najaar, dient het kabinet een Vereenvoudigingswet in, en dat heeft impact op je sterkste schakel. Het doel: minimaal vijfhonderd regels per jaar afschaffen of vereenvoudigen. De muren tussen beleid en uitvoering moeten omlaag. En de Rijksoverheid moet beter, kleiner en goedkoper worden.
Op papier klinkt dat als ademruimte.
Wie voert de vereenvoudiging uit?
In een team begint elke vereenvoudiging met extra werk. Iemand zoekt uit welke regel weg kan en herschrijft het proces. Een collega aan de balie legt uit wat er verandert aan de burger die er niets van begrijpt. Dat werk landt bij de mensen die de oude regels het best kennen. En in de meeste teams zijn dat steeds dezelfde namen.
Dit is geen cynisme. Het is een patroon dat ik herken uit tien jaar werken in het publieke domein en uit de gesprekken die ik voer met professionals bij gemeenten, ministeries en uitvoeringsorganisaties. De mensen die het meest betrokken zijn bij hun werk, zijn ook de mensen die als eerste worden gevraagd om de verandering te dragen. Juist omdat ze het kunnen. Juist omdat ze niet nee zeggen.
Wat zeggen de cijfers over de toestand van die mensen?
Het ziekteverzuim bij gemeenten steeg in 2025 naar 7,1 procent. Dat is het hoogste niveau in twintig jaar, blijkt uit de Personeelsmonitor Gemeenten 2025 van A&O fonds Gemeenten. Werkdruk en stress staan op de tweede plek als oorzaak van lang verzuim, direct na fysieke klachten. Zeven op de tien gemeenten nam vorig jaar maatregelen om de werkdruk te verlagen.
En dan komt er dit najaar een Vereenvoudigingswet bovenop. Gevolgd door een tweede. En een derde.
Wat is mijn verwachting, en waarom zeg ik het hardop?
Vereenvoudiging en krimp gaan de komende jaren tegelijk lopen. Het werk van vandaag loopt door, en de verandering komt erbovenop. Dat is een standpunt, geen feit. Maar het is een standpunt dat gegrond is in hoe verandertrajecten bij de overheid in de praktijk verlopen: de reorganisatie wordt aangekondigd, de processen worden hertekend, en de uitvoering wordt neergelegd bij de mensen die er al in zitten.
De mensen die het meest betrokken zijn bij hun werk, betalen in zulke trajecten structureel een hogere prijs. Niet omdat ze het verdienen. Maar omdat ze de lat hoog leggen voor zichzelf, omdat ze moeilijk nee zeggen, en omdat de organisatie dat weet en er gebruik van maakt. Soms bewust, vaker onbewust.
Dat mechanisme beschrijf ik ook in het artikel over waarom overheidsprofessionals vaker vastlopen dan mensen in het bedrijfsleven. De combinatie van hoge verantwoordelijkheid, beperkte autonomie en maatschappelijke betrokkenheid maakt publieke professionals kwetsbaar op een manier die in het bedrijfsleven minder voorkomt.
Wat kunnen leidinggevenden nu al doen?
Er is één vraag die je als leidinggevende vandaag al kunt stellen, voordat de eerste wet op tafel ligt:
Wie in mijn team gaat deze verandering dragen, en wat legt diegene daarvoor neer?
Niet als retorische vraag. Maar als werkelijke inventarisatie. Wie zijn de mensen in jouw team die bij iedere verandering als eerste worden gevraagd? Hoeveel ruimte hebben zij nog? En wat verdwijnt er uit hun takenpakket als er iets bijkomt?
Dat gesprek is ook een investeringsbeslissing. De kosten van langdurig verzuim bij gemeenten zijn inmiddels goed gedocumenteerd. De kosten van talentverlies zijn dat minder, maar minstens zo reëel. Een medewerker die op eigen initiatief vertrekt nadat hij drie jaar lang verandering na verandering heeft getrokken, neemt kennis, netwerk en draagvlak mee die niet simpel te vervangen zijn. Hoe je die signalen vroeg herkent, beschrijf ik in het artikel over hoe je talentverlies herkent voordat het te laat is.
Wat vraagt dit van de organisatie, niet alleen van het individu?
Het is verleidelijk om de oplossing bij de medewerker neer te leggen. Meer veerkracht, betere grenzen, coaching. Dat helpt. Maar het is onvoldoende als de organisatiestructuur verandering na verandering neerlegt bij dezelfde groep mensen, zonder te kijken naar wat dat vraagt en wat er in ruil moet verdwijnen.
Vereenvoudiging als overheidsdoelstelling is zinvol. Maar de implementatie vraagt om dezelfde zorgvuldigheid die je van leidinggevenden verwacht bij ieder ander verandertraject: eerlijk kijken naar de verdeling van de last, expliciet maken wat er bij komt en wat er afgaat, en zorgen dat de mensen die het meeste dragen ook het meeste worden ondersteund.
De sterkste schakel breekt het eerst. Dat is geen metafoor. Het is wat er gebeurt als je er niets aan doet.
Bronnen:
Troonrede 2026, Rijksoverheid.nl
Personeelsmonitor Gemeenten 2025, VNG/A&O fonds Gemeenten
Wil je als leidinggevende of HR-professional sparren over hoe jij je team voorbereidt op de komende periode? Gebruik dat dit moment om zelf een mini-scan Draagkracht namens je team in te vullen, zodat je alvast inzicht krijgt in het patroon dat mogelijk speelt in je team.
